Daftar isi
Ringkasan
Tujuan pembelajaran
- Membedakan tujuan dan horizon RJP, RBB, RKAP, serta RKF.
- Menjelaskan tahapan penyusunan RJP dan keluaran setiap Top Team Workshop.
- Menguraikan konteks, aspirasi, pilar, roadmap, dan inisiatif utama RJP BRI 2026-2030.
- Menjelaskan arsitektur eksekusi, peran PMO, serta arah pertumbuhan funding dan lending yang ditampilkan materi.
Bab 1
Corporate Strategy dan Penyusunan RJP
RJP adalah rencana strategis lima tahunan. Penyusunannya dimulai dari penilaian konteks, dilanjutkan penetapan aspirasi, corporate plan, eksekusi, dan evaluasi; BU dan enabler berkolaborasi melalui empat Top Team Workshop.
Halaman 2–5
Halaman 1
Rencana Jangka Panjang BRI
Materi berjudul Rencana Jangka Panjang BRI dan disiapkan untuk Pendidikan BFLP tahun 2026.
- Halaman sampul menampilkan identitas BRI dan Danantara Indonesia.
- Materi menggunakan konteks RJP BRI 2026-2030 pada halaman-halaman strategi dan roadmap.
Halaman 2
Klasifikasi dokumen corporate strategy
RJP/Corporate Plan memuat sasaran dan tujuan Perusahaan untuk lima tahun; RBB memuat rencana kegiatan usaha Bank untuk jangka menengah tiga tahun; RKAP dan RKF merupakan penjabaran rencana kerja serta target dalam RBB.
- RJP adalah dokumen tertulis rencana strategis untuk sasaran dan tujuan Perusahaan dalam jangka waktu 5 tahun.
- RBB berisi rencana kegiatan usaha Bank BRI untuk jangka menengah 3 tahun, rencana peningkatan kinerja usaha, dan strategi merealisasikan rencana tersebut.
- RKAP adalah bagian dari RBB yang merinci target-target kinerja selama 1 tahun.
- RKF adalah penjabaran rencana kerja Unit Kerja dalam satu periode tertentu yang disusun secara fungsionalitas Unit Kerja.
Halaman 4
Tahapan penyusunan RJP corporate strategy
Penyusunan RJP bergerak dari Context & Challenge ke Choices & Aspiration, Corporate Plan & Commitment, Execution, lalu Evaluation.
- Context & Challenge mencakup voice of customer, tren market dan kompetisi, kondisi makro ekonomi, kondisi Perusahaan, serta evaluasi corporate plan sebelumnya.
- Choices & Aspiration mencakup aspirasi keseluruhan BRI dan metrik pencapaian.
- Corporate Plan & Commitment mencakup aspirasi level BU/enabler, strategic initiatives, financial model, dan blueprint eksekusi.
- Execution mencakup piloting dan roll out project, Transformation Office, project management serta change management process, dan communication plan.
- Evaluation menilai progres implementasi inisiatif strategi, pencapaian finansial, dan umpan balik dari customer, BOD, investor, serta pihak lain.
Halaman 5
Empat Top Team Workshop penyusunan RJPP
BU dan enabler berkolaborasi sekitar empat bulan melalui empat Top Team Workshop (TTW) untuk menyusun RJPP BRI.
- TTW1 menyelaraskan bank-wide destination statement serta menentukan inisiatif prioritas bank-wide dan dukungan enabler yang dibutuhkan.
- TTW2 menentukan strategic posture bank, termasuk komposisi pertumbuhan aset, dan memfinalisasi target metrik bank-wide.
- TTW3 memfinalisasi pemetaan proses bisnis current dan to-be serta mengidentifikasi inisiatif berdasarkan gap analysis.
- TTW4 memfinalisasi pemetaan proses enabler current dan to-be serta mengidentifikasi foundational initiative berdasarkan gap analysis terhadap lifecycle enablers.
Bab 2
Transformasi BRI dan Aspirasi RJP 2026-2030
Materi menempatkan RJP 2026-2030 sebagai kelanjutan transformasi BRI sejak 2017, dengan aspirasi deliver sustainable values and integrated solutions to achieve Indonesia's Aspiration serta indikator ROE, NPS, dan employer of choice.
Halaman 3, Halaman 9
Halaman 3
Lintasan transformasi BRI sejak 2017
BRI menjalankan transformasi yang dirumuskan sebagai pedoman strategi sejak 2017, melalui BRIVolution 1.0, BRIVolution 2.0, BRIVolution Reignite, dan RJP 2026-2030.
- BRIVolution 1.0 (2017-2022) membawa aspirasi menjadi bank paling bernilai di Asia Tenggara dan rumah bagi talenta terbaik.
- BRIVolution 2.0 (2021-2025) membawa aspirasi menjadi kelompok perbankan paling bernilai di Asia Tenggara dan champion of financial inclusion.
- BRIVolution Reignite (2025) menguatkan strategi 2025 sebagai bagian transformasi BRI untuk mendorong pertumbuhan yang sustain.
- RJP 2026-2030 membawa aspirasi deliver sustainable values and integrated solutions to achieve Indonesia's Aspiration, dengan fokus transformasi pada transform the funding franchise serta revamp existing core and build new core.
Halaman 9
Aspirasi dan outcome RJP 2026-2030
Aspirasi RJP adalah deliver sustainable values and integrated solutions to achieve Indonesia's Aspiration, melalui solusi keuangan terpercaya dan inovatif, shareholder return optimal, rumah untuk talenta terbaik, serta katalisator pertumbuhan berkelanjutan.
- Outcome finansial yang ditampilkan adalah ROE >20%.
- Outcome pengalaman nasabah yang ditampilkan adalah NPS 75.
- Outcome talenta yang ditampilkan adalah #1 Employer of Choice in Indonesia, dengan catatan menggunakan ranking dan sertifikasi Great Place to Work (GPTW).
Bab 3
Konteks Industri, Posisi BRI, dan Pergeseran Pasar
Materi menampilkan metrik industri perbankan, kekuatan dan kelemahan BRI, peluang dan ancaman, serta empat perubahan eksternal yang membentuk peluang dan tantangan baru.
Halaman 6–8
Halaman 6
Indikator industri perbankan 2020-2025
Materi menyatakan industri perbankan memiliki permodalan yang solid dan likuiditas yang cukup, namun pertumbuhan kredit masih single digit, lalu menampilkan tren CASA, loan, deposit, LDR, NIM, CAR, LaR, dan NPL untuk 2020-2025.
- CASA YoY Growth yang ditampilkan: 13,2% (2020), 18,5% (2021), 12,8% (2022), 3,3% (2023), 5,1% (2024), dan 13,5% (2025).
- Loan YoY Growth yang ditampilkan: 2,5%, 5,2%, 11,4%, 10,4%, 10,4%, dan 9,6% dari 2020 hingga 2025.
- Deposit YoY Growth yang ditampilkan: 11,1%, 12,2%, 9,0%, 3,7%, 4,5%, dan 13,8% dari 2020 hingga 2025.
- LDR yang ditampilkan: 82,5%, 77,1%, 78,8%, 83,8%, 88,6%, dan 85,4% dari 2020 hingga 2025.
- NIM yang ditampilkan: 4,5%, 4,5%, 4,7%, 4,8%, 4,6%, dan 4,6%; CAR: 23,9%, 25,7%, 25,7%, 27,7%, 26,7%, dan 25,9%.
- LaR yang ditampilkan: 23,4%, 19,5%, 14,1%, 10,9%, 9,3%, dan 8,8%; NPL: 3,1%, 3,0%, 2,4%, 2,4%, 2,1%, dan 2,1%.
Halaman 7
Posisi BRI: kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
Materi menyatakan BRI perlu mempertahankan dominasi mikro dan mengakselerasi pertumbuhan di new core engine.
- Kekuatan: market leader Micro & SME dengan franchise UMKM terkuat di Indonesia; mencetak NIM tertinggi didorong komposisi UMKM.
- Peluang: diversifikasi portofolio kredit dengan potensi Consumer & Commercial yang masih besar; potensi segmen ritel dan funding di urban yang besar.
- Kelemahan: tekanan kualitas aset mikro yang dipengaruhi kondisi makro dan lemahnya proses penyaluran kredit underwriting; CoF lebih tinggi dibanding Mandiri dan BCA.
- Ancaman: persaingan ketat di Consumer & Wholesale dengan dominasi peers Mandiri dan BCA; tekanan daya konsumsi masyarakat yang memengaruhi demand kredit khususnya UMKM.
Halaman 8
Perubahan eksternal industri perbankan
Materi merangkum empat perubahan eksternal: kenaikan segmen mass affluent, UMKM sebagai potensi pertumbuhan, kompetisi digital dan AI, serta tekanan makroekonomi dan geopolitik.
- Mass affluent diproyeksikan lebih dari 30 juta pada 2045 dengan peningkatan belanja 2-3x; urbanisasi lebih dari 70% diproyeksikan meningkatkan permintaan produk consumer dan layanan perbankan formal.
- Sekitar 65 juta UMKM tetap menjadi backbone perekonomian, dengan ketergantungan yang masih tinggi pada perbankan dan ekosistem informal lokal.
- Adopsi AI berkembang pesat, ekosistem berbasis platform makin dominan, dan model O2O serta kemitraan strategis makin krusial.
- Tekanan konsumsi mulai berdampak pada permintaan kredit khususnya UMKM; ketidakstabilan global meningkatkan volatilitas likuiditas dan risiko.
Bab 4
Pilar Strategi dan Roadmap Implementasi
BRIVolution Reignite menggabungkan transformasi funding franchise, pembaruan existing core, pembangunan new core, dan world-class foundations; roadmap memberi tema tahunan 2026 sampai 2030+.
Halaman 10–11
Halaman 10
Pilar BRIVolution Reignite
BRI memastikan pertumbuhan sehat dan berkelanjutan melalui penguatan funding, core business, dan enablers utama dalam BRIVolution Reignite.
- Transform the funding franchise mencakup strengthen low-cost funding melalui akselerasi CASA, optimalisasi digital channel, peningkatan penetrasi business cluster, serta akuisisi dan retensi melalui kolaborasi, cross-selling produk, dan penguatan organisasi, produk, serta kapabilitas RM.
- Improve transaction banking capability mencakup peningkatan kapabilitas SuperApp BRImo, Brilink, QRIS, EDC, dan ekosistem bisnis berbasis cluster untuk ritel; serta Qlola sebagai platform terintegrasi dan tool transaksi utama untuk SME & wholesale.
- Revamp existing core, build new core mencakup rejuvenation micro business process dan accelerating new core pada consumer, gadai emas, commercial, serta korporasi.
- World-class foundations mencakup HC, Risk, IT dan Digital, Distribution, Operation, serta Rebranding.
Halaman 11
Roadmap implementasi RJP 2026-2030
Roadmap bergerak dari Reinforce Fundamentals dan Empower the Base pada 2026, menuju Integration & Collaboration pada 2027, Customer-centric Growth & Selective Exploration pada 2028, Resilience & Responsible Expansion pada 2029, lalu Legacy & Continuous Value Creation pada 2030+.
- 2026: pembenahan fondasi lewat produktivitas, perbaikan proses bisnis end-to-end, penguatan kontrol risiko, serta penyempurnaan proposisi produk dan kapabilitas platform transaksi maupun enablers.
- 2027: integrasi antarsegmen untuk ekosistem value chain dan sinergi perusahaan anak, penyelarasan operating model end-to-end, dan pemanfaatan data lintas segmen.
- 2028: penetrasi cross-sell yang lebih customer-centric serta eksplorasi selektif peluang baru, termasuk bisnis non-organik dan ekspansi internasional.
- 2029: ekspansi terukur berbasis predictive risk dan kontrol terintegrasi, dengan akselerasi pembiayaan berkelanjutan termasuk transisi energi.
- 2030+: monetisasi ekosistem dan inovasi model bisnis sebagai sumber pertumbuhan baru untuk menjadi regional market leader.
Bab 5
Penguatan Lini Bisnis dan Enabler
Penguatan operasional diarahkan pada produktivitas, risk control, dan simplifikasi proses end-to-end pada lini bisnis, sementara enabler terintegrasi mencakup Human Capital, Risk, Operations, Distribution, IT & Digital, dan Rebranding.
Halaman 12–13
Halaman 12
Penguatan fundamental operasional lini bisnis
Fokus perbaikan lini bisnis adalah peningkatan produktivitas, penguatan risk control, dan simplifikasi proses end-to-end untuk memastikan kualitas pertumbuhan di seluruh lini bisnis.
- Micro Business: produktivitas Mantri, 2nd & 3rd line of defense, risiko kredit mikro melalui Smart PDWK dan upgraded credit model, serta sistem kontrol operasional proses Mikro.
- CSME Business: people development, risk control, dedicated policy commercial, end-to-end BRISpot segmen small & commercial, renewal lane fast-track berbasis profil risiko, dan penajaman organisasi small serta Commercial Banking Center di wilayah.
- Funding & Transaction: optimalisasi digital channel melalui EDC-QRIS, penetrasi BRImo, onboarding digital; penetrasi cluster; kolaborasi dan cross-selling; serta penguatan organisasi, produk, dan kapabilitas RM.
- Consumer Business: personalisasi produk KPR, simplifikasi pengajuan KPR, BRIguna, Autoloan & CC dengan indikatif limit bagi nasabah pre-washed, corporate action main dealer, collection, serta proposisi dan branding Wealth.
- Corporate Business dan Treasury & International Banking: akuisisi korporasi berkualitas pada sektor strategis, One BRI Solution, Qlola sebagai integrated financial solution, kapabilitas world-class bankers, ekspansi UKLN dan coverage area, structured product, serta kapabilitas talent.
Halaman 13
Inisiatif enabler terintegrasi
Enabler terintegrasi merupakan penggerak utama agar eksekusi strategi berjalan efektif dan berkelanjutan.
- Human Capital: Strategic Workforce Planning, talent management dan succession plan, serta adopsi teknologi terintegrasi pada HC Life cycle melalui single HC Platform (HCM Suite).
- Risk: credit risk excellence dan collection Micro dan Consumer, fraud detection tools dan kolaborasi SORH-Risk-Audit Intern, serta risk culture dan kapabilitas talenta future-ready.
- Operations: kapasitas dan keandalan platform digital, manajemen dokumen agunan, tata kelola pihak ketiga mitra kerja sama, dan efisiensi cash operation.
- Distribution: transformasi HO-RO, penegasan peran Area Head, leaders' capability, dan optimasi coverage UKO serta branding di area potensial.
- IT & Digital: resiliensi dan skalabilitas infrastruktur IT, tata kelola enterprise data dan modernisasi platform data & AI, cyber security, serta transformasi engagement/digital experience BRImo dan Qlola.
- Rebranding: refresh bank-wide branding, penataan arsitektur branding produk, layanan, dan subsidiaries, serta transformasi digital engagement experience melalui new skin BRImo dan Qlola.
Bab 6
Arsitektur Eksekusi dan Tata Kelola PMO
Arsitektur eksekusi mengklasifikasikan serta memprioritaskan sub-inisiatif RJPP, lalu PMO dan Steering Committee menyelaraskan eksekusi lintas segmen dan BU/enabler.
Halaman 14–15
Halaman 14
Klasifikasi dan prioritisasi inisiatif RJPP
Sebanyak 185 inisiatif RJPP atau 580 sub-inisiatif dari seluruh BU dan enabler diklasifikasikan menjadi strategic dan BAU, kemudian inisiatif strategic diprioritaskan untuk dikelola PMO.
- Dari 580 sub-inisiatif, 213 diklasifikasikan sebagai strategic sub-initiative yang memiliki high impact dan high effort, sedangkan 367 merupakan BAU sub-initiative.
- Terdapat 68 inisiatif PMO-led dan 145 inisiatif BU/Enabler-led.
- Kriteria PMO-led: kontribusi signifikan terhadap bank-wide P&L (profitabilitas, FTP, OPEX); alignment dengan strategic prioritas bank-wide; dan kompleksitas eksekusi yang membutuhkan kolaborasi serta koordinasi lintas direktorat.
Halaman 15
Struktur tata kelola PMO implementasi RJPP 2026-2030
Struktur PMO menempatkan Steering Committee di tingkat atas, PMO-led pada enam domain, BU-led pada domain bisnis dan fungsi pendukung, serta Control Tower sebagai bagian dari tata kelola eksekusi.
- Steering Committee mencakup Direktur Utama, Wakil Direktur Utama, para direktur terkait, dan SEVP Human Capital; catatan materi menyebut Steering Committee dipimpin Direktur Utama dan beranggotakan seluruh BOD serta SEVP terkait inisiatif fokus TSC.
- Domain PMO-led: PMO Micro Business, PMO Consumer Business, PMO Small Business, PMO One BRI Solution, PMO Human Capital, dan PMO Operations.
- Domain BU-led yang ditampilkan: Corporate Loan, Commercial, TIB, Retail Funding, Consumer Wealth, Risk, IT, dan Supporting Functions; setiap group terkait bertanggung jawab memastikan pencapaian outcome terkait.
- Tujuan struktur baru: single orchestrator dengan ownership end-to-end dan single point of decisioning, penyelarasan eksekusi berbasis segmen lintas business-ops-risk-HC-IT, serta dedicated team yang 100% dialokasikan ke PMO dengan DUJ dan KPI selaras prioritas PMO.
Bab 7
Arah Funding dan Lending 2025-2030
Untuk mengompensasi pertumbuhan CASA yang terbatas, peningkatan DPK diarahkan ke dana murah atau CoD rendah, bersamaan dengan pengembangan new core dan penguatan existing core.
Halaman 16
Halaman 16
Proyeksi funding dan lending mix 2025-2030
Materi menampilkan funding mix naik dari IDR 1.467 tn pada 2025 menjadi IDR 2.204 tn pada 2030 dengan CAGR 8,5%, serta lending mix naik dari IDR 1.521 tn menjadi IDR 2.295 tn dengan CAGR 8,6%.
- Funding mix: Giro 30,6% menjadi 34,0%, Tabungan 40,1% menjadi 38,7%, dan Time Deposit 29,4% menjadi 27,3%; CASA ratio 71% menjadi 73%.
- Lending mix: Micro 44,9% menjadi 38,5%; Consumer 15,1% menjadi 19,5%; SME 13,6% menjadi 11,8%; Commercial 4,0% menjadi 7,2%; Corporate 22,5% menjadi 22,9%; porsi UMKM 78% menjadi 77%.
- CAGR lending per segmen yang ditampilkan: Micro 5,3%, Consumer 14,4%, SME 5,6%, Commercial 22,1%, dan Corporate 8,9%.
- Area fokus: transformasi bisnis funding melalui akuisisi dana murah dan penetrasi transaction banking; pengembangan new core sebagai engine pertumbuhan baru pada consumer; serta penguatan existing core melalui perbaikan fundamental dan penajaman bisnis model.
Referensi
Glosarium
Rencana Jangka Panjang
Halaman 2
Dokumen tertulis rencana strategis yang memuat sasaran dan tujuan Perusahaan yang hendak dicapai dalam jangka waktu 5 tahun.
Alias: RJP, Corporate Plan
Rencana Bisnis Bank
Halaman 2
Dokumen tertulis yang berisi rencana kegiatan usaha Bank BRI untuk jangka menengah 3 tahun, termasuk rencana meningkatkan kinerja usaha dan strategi merealisasikan rencana tersebut.
Alias: RBB
Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan
Halaman 2
Bagian dari RBB yang memaparkan perincian target-target kinerja selama 1 tahun.
Alias: RKAP
Rencana Kerja Fungsional
Halaman 2
Penjabaran rencana kerja Unit Kerja dalam satu periode tertentu yang disusun secara fungsionalitas Unit Kerja.
Alias: RKF
Strategic sub-initiative
Halaman 14
Sub-inisiatif yang memiliki high impact dan high effort dalam klasifikasi inisiatif RJPP.
PMO-led
Halaman 14
Inisiatif yang diprioritaskan untuk dikelola PMO berdasarkan kontribusi terhadap bank-wide P&L, alignment dengan prioritas bank-wide, dan kompleksitas eksekusi lintas direktorat.
Single orchestrator
Halaman 15
Tujuan struktur PMO baru: PMO Leader memiliki ownership end-to-end untuk segmen dan menjadi single point of decisioning untuk menghilangkan bottleneck lintas PMO.
Istilah
Akronim
- RJP
- Rencana Jangka Panjang
- RBB
- Rencana Bisnis Bank
- RKAP
- Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan
- RKF
- Rencana Kerja Fungsional
- TTW
- Top Team Workshop
- HC
- Human Capital
- IT
- Information Technology
- SC
- Steering Committee
Halaman 2
Halaman 2
Halaman 2
Halaman 2
Halaman 5
Halaman 13
Halaman 15
Halaman 15
Keterkaitan
Relasi antar-item
Halaman 2–4
Halaman 5
Halaman 3
Halaman 6–7
Halaman 8–10
Halaman 10–11
Halaman 11–12
Halaman 11–13
Halaman 14–15
Halaman 10–16
Indeks
Kata kunci dan entitas
Kata kunci
Entitas
Pustaka
Sumber dan catatan ekstraksi
- Berkas sumber
- Materi BFLP Generalist - Rencana Jangka Panjang.pdf
- Bahasa
- Campuran Indonesia dan Inggris
- Grounding
- Hanya materi sumber
- Cakupan
- Lengkap dengan catatan
- SHA-256
- 3b5db65e017baea44dde16324a3fd96a0531f7a08b9d74c94856a79d35c70847
- Seluruh 17 halaman ditinjau secara visual. Halaman 17 hanya memuat logo BRI dan Danantara Indonesia tanpa materi pembelajaran tambahan.
- Beberapa gambar mini dan thumbnail dokumen pada halaman 3-5 tidak cukup terbaca untuk ditranskripsikan secara andal; materi ini hanya memuat teks dan angka yang terbaca pada halaman tersebut.
- Label akronim yang tidak dieja kepanjangannya di dalam materi tidak diperluas untuk menghindari penambahan fakta dari luar sumber.